[E-Magazine] Ứng dụng nền tảng OKR/KPI để tạo đột phá thực chất trong quản trị hành chính công tại Thanh Hóa

Thời gian qua, dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo của Tỉnh ủy, HĐND, UBND tỉnh, việc vận hành mô hình chính quyền địa phương 2 cấp tỉnh Thanh Hóa đã từng bước đi vào nền nếp, hiệu quả bước đầu được khẳng định. Tuy nhiên, trước khối lượng công việc lớn, yêu cầu tiến độ xử lý nhanh, chất lượng cao; cùng với đó, Thanh Hóa có nhiều đơn vị hành chính quy mô lớn, số lượng cán bộ, công chức, viên chức đông nhưng chất lượng chưa đồng đều, đang đặt ra thách thức lớn về mô hình quản trị phù hợp. Trong bối cảnh đó, việc xây dựng và triển khai nền tảng quản trị nhiệm vụ và đánh giá cán bộ theo phương pháp OKR/KPI có thể xem là "chìa khóa vàng" để chuyển đổi phương thức lãnh đạo, điều hành từ "quản lý hành chính" sang "quản trị hiện đại"; từ chú trọng "quy trình" sang "kết quả"; từ điều hành dựa trên "kinh nghiệm" sang "dữ liệu và chuyển đổi số toàn diện", góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra, xây dựng Thanh Hóa sớm nằm trong nhóm các tỉnh dẫn đầu cả nước.

Liên tiếp nhiều năm qua, bằng nhiều nỗ lực trong công tác cải cách thủ tục hành chính, cải thiện môi trường đầu tư, kinh doanh và chuyển dịch dần nền hành chính theo hướng tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin, lấy doanh nghiệp, người dân là trung tâm, Thanh Hóa đã ghi dấu ấn mạnh mẽ và định vị được vị trí trong nhóm các địa phương dẫn đầu cả nước về Chỉ số hiệu quả quản trị và hành chính công (PAPI); Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI); Chỉ số hài lòng của người dân, tổ chức đối với sự phục vụ của cơ quan hành chính nhà nước (SIPAS)...

Tuy nhiên, nếu nhìn nhận một cách tổng thể, toàn diện, khách quan, kỹ lưỡng trên từng lĩnh vực và phân tách các nhiệm vụ cụ thể, chi tiết, nhất là qua quá trình đánh giá lại công tác vận hành bộ máy chính quyền địa phương theo mô hình 2 cấp hiện nay, có thể thấy tỉnh Thanh Hóa đang phải đối diện với nhiều “điểm nghẽn” mang tính cấu trúc của quản trị hành chính theo phương thức “truyền thống”.

Trước hết, đó là tình trạng “mục tiêu lớn nhưng chưa cụ thể thành đầu việc chi tiết”. Nhiều văn bản lãnh đạo, chỉ đạo, nghị quyết và chương trình, kế hoạch hành động vẫn dừng ở lại ở mức chung chung, không rõ quan điểm, mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể; nhiệm vụ, giải pháp không rõ sản phẩm, chưa sát với thực tế; phân công nhiệm vụ không rõ đầu mối thực thi, chồng chéo nhiệm vụ. Cá biệt, vẫn còn tình trạng "sao chép" văn bản chỉ đạo của cấp trên, chưa lượng hóa được nhiệm vụ cụ thể đối với tập thể, cá nhân tại địa phương, đơn vị mình để tổ chức thực hiện.

Bên cạnh đó, nguyên tắc "6 rõ - rõ người, rõ việc, rõ thời gian, rõ trách nhiệm, rõ sản phẩm, rõ thẩm quyền" chưa được thực hiện đồng bộ và thiếu "lưu vết số"; một số đầu việc phân công cho nhiều người, nhiều đơn vị chủ trì, khó kiểm đếm nhiệm vụ. Trong thực tế, nhiều sở, ngành, địa phương chậm tiến độ hoặc chất lượng công việc chưa đạt yêu cầu nhưng vẫn khó yêu cầu giải trình, kiểm điểm trách nhiệm cụ thể bởi không biết đơn vị nào là chủ trì, chịu trách nhiệm chính.

Một vấn đề đáng chú ý khác là sự phân mảnh trong theo dõi công việc. Không khó để bắt gặp tình trạng cùng một nhiệm vụ nhưng được quản lý, theo dõi qua nhiều kênh, như: văn bản giấy, hệ thống điều hành tác nghiệp, kể cả qua mạng xã hội (như zalo, viber...) ... Điều này khiến lãnh đạo, người quản lý khó có được cái nhìn tổng thể theo thời gian thực, mất nhiều thời gian để tìm kiếm, tổng hợp thông tin khi cần. Đặc biệt, trong những nhiệm vụ có nhiều đầu mối tham gia thường phát sinh "khoảng trống trách nhiệm"; đóng góp của từng đơn vị, từng cá nhân trong nhiệm vụ liên thông chưa được phản ánh đầy đủ, chính xác và kịp thời.

Ngoài ra, công tác đánh giá tổ chức, cán bộ vẫn nặng về cuối kỳ “kiểm điểm”, thiếu dữ liệu “sống”. Thực tế năm 2025, năm đầu tiên thực hiện mô hình chính quyền địa phương hai cấp, Đảng bộ tỉnh Thanh Hóa có 19/170 đảng bộ trực thuộc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (chiếm 11,2%); 150 đảng bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ (chiếm 88,2%); 01 đảng bộ hoàn thành nhiệm vụ (chiếm 0,59%). Đối với đảng viên, có 214.333 đồng chí được đánh giá, xếp loại; trong đó có 37.917 đồng chí hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (chiếm 15,7%); 210.990 đồng chí hoàn thành tốt nhiệm vụ (chiếm 86,1%); 3.136 đồng chí hoàn thành nhiệm vụ (chiếm 1,3%); 207 đồng chí không hoàn thành nhiệm vụ (chiếm 0,08%). Kết quả trên là rất phấn khởi, tuy nhiên cũng phải thắng thắn thừa nhận, việc chưa có hệ thống ghi nhận đầy đủ sản phẩm đầu ra, tiến độ, mức độ phối hợp, dẫn đến việc đánh giá đôi lúc thiên về cảm tính, còn tình trạng nể nang, né tránh, ngại va chạm; do vậy, một số cán bộ, đảng viên chưa nhận thức đúng những hạn chế, khuyết điểm và trách nhiệm của mình trong thực hiện nhiệm vụ được giao để sửa chữa, khắc phục.

Tỉnh Thanh Hóa hiện có tới 166 đơn vị hành chính cấp xã, đứng thứ 2 cả nước (sau Thành phố Hồ Chí Minh 168 xã, phường), gồm: 19 phường và 147 xã; 4.351 thôn, tổ dân phố, gồm: 776 tổ dân phố, 3.575 thôn, bản. Đảng bộ tỉnh có 170 đảng bộ trực thuộc với 247.078 đảng viên; tổng số biên chế hiện có là 73.399 biên chế, gồm 12.697 biên chế công chức và 60.702 biên chế viên chức. Trong bối cảnh Tỉnh đang cùng lúc triển khai nhiều nhiệm vụ lớn như: Quy hoạch, chuyển đổi số, thu hút đầu tư, xây dựng đô thị thông minh, cải cách hành chính... Việc sử dụng phương thức quản lý truyền thống dựa vào báo cáo định kỳ và đánh giá định tính đã bộc lộ hạn chế khi khó phản ánh chính xác chất lượng công việc và đánh giá cán bộ; về mặt tầm nhìn lâu dài sẽ tạo thành “điểm nghẽn” gây ác tắc công việc, kéo lùi sự phát triển của các địa phương và của tỉnh.

Những “điểm nghẽn” nêu trên đã chỉ rõ một thực tế, tỉnh Thanh Hóa đang thiếu một công cụ đồng bộ, thống nhất để chuyển đổi cả về phương thức lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành và đánh giá cán bộ. Trong bối cảnh đó, mô hình quản trị công việc theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR), đo lường bằng chỉ số hiệu suất (KPI) là một trong những “chìa khóa vàng” để tăng năng suất thực chất của bộ máy trong khu vực công.

Hiểu một cách đơn giản, đây là mô hình quản trị hướng tới việc xác định rõ mục tiêu, lượng hóa kết quả và theo dõi tiến độ bằng dữ liệu. Về mặt khái niệm, OKR là phương pháp xác lập mục tiêu và các kết quả then chốt cần đạt; KPI là hệ chỉ số dùng để đo mức độ hoàn thành công việc, mức độ đạt mục tiêu và hiệu quả thực thi. OKR trả lời câu hỏi “chúng ta phải đạt điều gì”, còn KPI trả lời câu hỏi “chúng ta đạt đến mức nào”. Đây không phải là “phần mềm chấm điểm” hay một dự án công nghệ tách rời quản trị; mà hệ thống OKR/KPI sẽ tạo lập kiến trúc quản trị mới, cho phép chuyển toàn bộ quá trình "lãnh đạo - tổ chức thực hiện - kiểm tra - đánh giá" từ phương thức thủ công, phân tán sang phương thức số hóa, liên thông dữ liệu và đo lường được kết quả. Hệ thống tạo ra 05 nhóm giá trị cốt lõi:

Thứ nhất, OKR/KPI sẽ chuẩn hóa chuỗi công việc từ "mục tiêu" đến "nhiệm vụ". Trong đó, mục tiêu chiến lược được phân rã thành "Chương trình hành động", "Kế hoạch triển khai" và "Giải pháp, nhiệm vụ cụ thể". Mỗi nhiệm vụ có một vị trí rõ ràng trong toàn hệ thống, qua đó khắc phục tình trạng giao nhiệm vụ chồng chéo hoặc rời rạc; đồng thời giúp đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức sắp xếp lại công việc hiện có theo hướng khoa học, rõ ràng và tiết kiệm thời gian theo thứ tự ưu tiên, tập trung nhiều hơn vào xử lý nhiệm vụ chuyên môn, thay vì dành thời gian cho các khâu tổng hợp thủ công.

Thứ hai, hệ thống cho phép thiết lập quản trị theo đúng mục tiêu 6 rõ: rõ người, rõ việc, rõ thời gian, rõ trách nhiệm, rõ sản phẩm và rõ thẩm quyền; từ đó giảm tình trạng đùn đẩy, né tránh hoặc “việc chung chẳng ai làm”.

Thứ ba, việc đánh giá cán bộ theo dữ liệu thay vì "cảm tính": Với quy trình giao - nhận - xử lý công việc được gắn mã và số hóa, lưu vết trên hệ thống theo thời gian thực, nền tảng OKR/KPI sẽ cung cấp dữ liệu đầy đủ, chính xác và nhanh chóng về sản phẩm, tiến độ, chất lượng, mức độ phối hợp, các lỗi vi phạm... để đội ngũ cán bộ lãnh đạo có thể đánh giá được năng lực của cán bộ, công chức, viên chức một cách thực chất, khách quan và công bằng.

Thứ tư, tạo năng lực điều hành theo thời gian thực cho lãnh đạo. Hệ thống sẽ là công cụ quản lý trực quan, tổng thể (dashboard) để đánh giá tiến độ, nhiệm vụ quá hạn, nhiệm vụ đình trệ và chất lượng phối hợp giữa các đầu mối ngay trong quá trình vận hành, không phải chờ báo cáo cuối kỳ.

Thứ năm, việc ứng dụng nền tảng quản trị số cũng giúp tiết kiệm đáng kể chi phí hành chính. Từ giảm chi phí giấy tờ, hội họp, báo cáo, đến giảm thời gian xử lý công việc và nâng cao hiệu quả phối hợp liên ngành. Về lâu dài, đây sẽ là giải pháp góp phần tinh gọn bộ máy, nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của cả hệ thống chính trị.

Thanh Hóa có vị trí chiến lược đặc biệt quan trọng về kinh tế - xã hội và quốc phòng - an ninh; những năm trước đây, tỉnh có nhiều đặc điểm riêng biệt mà không phải địa phương nào ở Việt Nam cũng có, nhất là nguồn nhân lực dồi dào, tài nguyên thiên nhiên phong phú, có đầy đủ các loại địa hình, các hệ sinh thái, là những giá trị khác biệt, tạo nên lợi thế của tỉnh. Tuy nhiên, sau khi thực hiện sắp xếp đơn vị hành chính cấp tỉnh, hiện nay những lợi thế "tự nhiên" của Thanh Hóa gần như bị "san bằng" với các tỉnh, thành phố trong cả nước. Vì vậy, muốn phát triển "nhanh và bền vững", trở thành một cực tăng trưởng mới của phía Bắc của Tổ quốc, yêu cầu đặt ra đối với Thanh Hóa phải triển khai thực hiện nhiệm vụ với "03 hơn" - "tiến độ nhanh hơn - sản phẩm rõ hơn - chất lượng tốt hơn". Để thực hiện điều đó, việc đầu tiên cần làm là tái cấu trúc lại mô hình quản trị, đặt đầu bài cho hệ thống OKR/KPI với những tính năng vượt trội, phù hợp với điều kiện thực tiễn của tỉnh. Hệ thống này không thể chỉ dừng lại ở thay đổi giao diện làm việc, và không thể là lệnh “copy - paste” y nguyên phương thức tính KPI của khối doanh nghiệp, mà cần định hướng những giá trị cốt lõi của nền tảng ngay từ ban đầu.

Đầu tiên, phải kiểm đếm - đo lường được công việc; tuyệt đối không đề ra những mục tiêu chung chung, không có “đích đến”. Hệ thống OKR/KPI sẽ được xây dựng trên nền móng là hạ tầng số hóa dữ liệu, quy trình để chuyển mục tiêu lớn thành chuỗi công việc cụ thể; gắn từng việc với người chịu trách nhiệm, thời hạn, sản phẩm, minh chứng và chỉ số đo lường, đồng thời tổng hợp ngược trở lại thành dashboard phục vụ lãnh đạo điều hành. Cụ thể như sau: Mục tiêu chung của Tỉnh được phân rã thành OKR của từng xã, phường, sau đó tiếp tục bóc tách thành KPI của từng cán bộ, công chức. Mỗi cá nhân sẽ được giao nhiệm vụ theo tuần, tháng, quý, từng giai đoạn; kết quả thực hiện được theo dõi theo thời gian thực, giúp công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá khách quan; nếu hoàn thành hết khối lượng công việc là hoàn thành nhiệm vụ; chưa đạt là chưa hoàn thành; nếu đảm nhận thêm nhiệm vụ đột xuất và hoàn thành tốt sẽ được ghi nhận ở mức cao hơn.

Đặc biệt, phải gắn bộ chỉ số KPI của phường, xã với việc giải quyết các “điểm nghẽn” khi thiết lập mục tiêu chiến lược OKR của địa phương; coi đây là một trong những tiêu chí đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý. Trách nhiệm của người đứng đầu phải được định vị và lượng hóa rất rõ, gắn chặt với kết quả chung của tập thể. Ví dụ, nếu địa bàn để xảy ra điểm nóng, khiếu kiện phức tạp, chậm trễ trong giải quyết vấn đề dân sinh bức xúc, hệ thống sẽ tự động kéo giảm điểm KPI của người đứng đầu; hoặc nếu đơn vị chưa hoàn thành nhiệm vụ thì người đứng đầu không thể hoàn thành “xuất sắc” và ngược lại.

Hai là, nền tảng OKR/KPI phải thiết lập một “văn phòng điều hành không giấy tờ”, nơi toàn bộ quy trình giao việc, xử lý, cập nhật tiến độ, phê duyệt và báo cáo được thực hiện trên một hệ thống thống nhất, giảm mạnh việc phụ thuộc vào giấy tờ, bảng tổng hợp thủ công và các kênh tài liệu phi chính thức khác. Cán bộ không phải tổng hợp nhiều báo cáo thủ công, không phải cập nhật thông tin qua nhiều kênh khác nhau.

Việc giao việc, theo dõi tiến độ, cập nhật kết quả được thực hiện ngay trong quá trình xử lý công việc thường xuyên. Nhờ đó, OKR/KPI không tạo thêm công việc mới, mà giúp sắp xếp lại công việc theo hướng khoa học, rõ ràng và tiết kiệm thời gian. Khi quy trình được chuẩn hóa, cán bộ có thể tập trung nhiều hơn vào xử lý nhiệm vụ chuyên môn, nghiệp vụ, thay vì dành thời gian tổng hợp thủ công các loại báo cáo.

Ba là, hệ thống phải đảm bảo khả năng “truy vết trách nhiệm” rõ ràng, đầy đủ đến từng đầu việc, từng cá nhân. Ví dụ việc này do ai giao, giao khi nào, cho ai làm, yêu cầu sản phẩm là gì, ai đã thực hiện/cập nhật/trả lại/phản hồi/xác nhận hoàn thành và vì sao chậm muộn hoặc xử lý không đạt yêu cầu. Khả năng “truy vết trách nhiệm” cần được gắn liền với thiết lập bảng điều khiển trực quan (dashboard).

Thông qua dashboard, lãnh đạo cơ quan, đơn vị và các địa phương có thể theo dõi tiến độ công việc hằng ngày, nhận cảnh báo sớm bằng AI đối với các hồ sơ, nhiệm vụ có nguy cơ đình trệ hoặc việc phối hợp giữa các bộ phận có nguy cơ đứt gãy. Đặc biệt, việc tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) trong nền tảng sẽ mở ra khả năng phân tích dữ liệu, cảnh báo sớm rủi ro, gợi ý KPI và hỗ trợ lãnh đạo ra quyết định. Đây là hướng đi phù hợp với xu thế “AI First” trong quản trị hiện đại.

Với dữ liệu phong phú và phản hồi liên tục trên nền tảng trong suốt quá trình xử lý công việc, OKR/KPI sẽ hình thành được “hồ sơ năng lực số” của cán bộ, trở thành căn cứ minh bạch cho việc hoạch định chiến lược nhân sự theo nguyên tắc “có vào - có ra, có lên - có xuống” và “cán bộ phải ngang tầm nhiệm vụ”. Đây cũng là cơ sở để hình thành đội ngũ cán bộ tinh nhuệ, có khả năng đảm đương khối lượng công việc lớn, phức tạp, khắc phục phần nào những khó khăn về thiếu hụt nhân sự đặc thù tại các địa phương của Thanh Hóa hiện nay.

Có thể khẳng định, khi được triển khai đúng hướng, hệ thống OKR/KPI sẽ là một bước đột phá thực chất trong cải cách hành chính của Thanh Hóa, giúp chuẩn hóa dữ liệu quản trị, lượng hóa kết quả thực hiện nhiệm vụ, đánh giá cán bộ khách quan, công bằng hơn, nâng cao trách nhiệm người đứng đầu và hình thành một phương thức điều hành hiện đại để xây dựng nền hành chính kiến tạo, liêm chính và vì Nhân dân phục vụ, góp phần hiện thực hóa khát vọng xây dựng Thanh Hóa thành một tỉnh kiểu mẫu trước năm 2045.

Nguyễn Hồng Phong

Chủ tịch Hội đồng nhân dân tỉnh

Xuất bản: 3:22:04:2026:09:57